O que o crescimento dos grupos hospitalares nos ensinou sobre escala.

Nos últimos anos, vimos diversos grupos hospitalares acelerarem a expansão, as aquisições e a centralização com uma promessa lógica: ganhar escala, aumentar o poder de negociação, reduzir redundâncias e capturar eficiência.

No racional executivo, faz sentido: se o grupo crescer, o back-office centralizado deveria absorver mais volume, gerando ganhos de produtividade.

Mas existe um detalhe que costuma aparecer depois: no segmento hospitalar, complexidade não cresce linearmente.

Ao observar centenas de operações hospitalares ao longo da última década, passei a perceber um padrão recorrente nas iniciativas de expansão de grupos hospitalares. O problema que surgia no back-office raramente era o aumento de volume em si após os processos de integração. O problema costuma ser o aumento da variabilidade que acompanha os novos CNPJs.

Não se trata apenas de mais contas para processar. Entram novos contratos, novas regras de faturamento, comportamentos distintos por operadora, novos fluxos, novas exceções, novos legados, novas variações nos processos de pré-faturamento e novas fontes de erro operacional.

O que observamos não parece ter sido incapacidade de absorver mais volume, e sim incapacidade de absorver o aumento abrupto de heterogeneidade operacional.

Em um grupo hospitalar observado, o faturamento mensal cresceu de aproximadamente R$ 80 milhões para R$ 125 milhões. No mesmo período, a estrutura expandiu-se de cerca de 10 para mais de 25 CNPJs. A estratégia escolhida foi centralizar e absorver as estruturas locais. A equipe central cresceu aproximadamente 20%.

Os indicadores começaram a se deteriorar quase imediatamente e atingiram um novo equilíbrio cerca de seis meses depois:

• No processo de transmissão de faturas médicas, o índice de retrabalho aumentou de 1,3 para 1,9 envios por lote até a aceitação pela operadora, indicando deterioração da qualidade operacional na origem do processo.

• No processo de conciliação de recebimentos, o estoque de créditos ainda sem identificação passou de aproximadamente 4% para cerca de 10%, indicando crescimento do volume residual que exigia tratamento específico.

• No processo de análise e de recursos de glosas, o estoque com mais de 30 dias sem análise passou de menos de 1,5% para mais de 6%.

  
  

Nenhum desses indicadores mede volume processado. Eles medem a capacidade de execução: manter a qualidade, absorver exceções, adaptar regras e sustentar prazos diante do aumento da complexidade.

E esse talvez seja o ponto mais relevante da discussão. Centralização não elimina complexidade operacional. Ela apenas muda o local onde precisa ser absorvida. Ao concentrar decisões e execução, parte da capacidade antes distribuída precisa ser reconstruída em novos processos, mecanismos de coordenação e competências.

Isso não é um argumento contra a consolidação, o crescimento ou a centralização. Ao contrário. A escala continua sendo uma das alavancas estratégicas mais relevantes do setor, e há exemplos bem-sucedidos de integração.

O ponto é outro: sinergia operacional não emerge automaticamente da integração societária. Ela precisa ser construída deliberadamente.

Talvez por isso eu tenha, cada vez mais, a impressão de que estratégia e operação ainda são tratadas como camadas separadas da organização hospitalar, quando, na prática, uma impõe limites concretos à outra.

Integrações societárias costumam ocorrer ao longo de meses. Integrações operacionais frequentemente levam anos. E o ciclo da receita costuma ser um dos primeiros lugares em que essa diferença deixa de ser conceitual e passa a aparecer primeiro nos indicadores e, depois, no caixa.

Paulo Leite Pinto

Co-Founder & CEO - Intuitive Care